In collaborazione con Davide Meneghini

 

La disuguaglianza di genere ha radici storiche molto profonde ed è tra quelle più difficili da rimuovere. Nella legislazione riferita alle donne si distinguono, non solo in Italia, tre fasi: una di protezione della maternità (anche a scapito della parità stessa), una di parità ed una in cui vengono introdotte misure differenziate ma finalizzate a raggiungere la parità. Tra queste rientrano le azioni positive e le misure di riequilibrio della rappresentanza elettorale, adottate con diverse modalità in vari ordinamenti.

Il più recente intervento normativo in tema di riequilibrio di genere, dedicato alle Società quotate, è contenuto nella legge di Bilancio 2020 (L. 27 dicembre 2019, n. 160) entrata in vigore il 1° gennaio 2020.

La nuova disciplina prevede che gli organi di amministrazione e di controllo delle Società quotate riservino al genere meno rappresentato «almeno due quinti» dei componenti e non più un terzo, come previsto dalla Legge Golfo-Mosca n. 120 del 2011. Inoltre, l’obbligo di assicurare l’equilibrio di genere negli organi di amministrazione e controllo delle Società quotate viene sancito per ulteriori sei mandati (potenzialmente 18 anni) a far data dal primo rinnovo dell’organo successivo al 1° gennaio 2020 (mentre la Legge Golfo-Mosca lo richiedeva per soli 3 mandati).

Sintesi delle proposte

  • Innalzamento a 2/5 del numero di componenti nel CdA appartenenti al genere sottorappresentato;
  • Estensione dei principi dell’equilibrio di genere anche alle Società non quotate e a tutte le Società a partecipazione pubblica;
  • Introduzione di meccanismi premiali, certificazioni per le Società ed Enti che introducono volontariamente regole sull’equilibrio di genere.

Nulla osta a che le Società di grandi dimensioni adottino regole in linea con quelle della Legge Golfo Mosca, volontariamente, nei loro statuti o che aderiscano volontariamente alle disposizioni del d.lgs. n. 254 del 2016. Con tale scelta, potendo quindi fare menzione nella documentazione bilancistica societaria (pubblicata nel registro imprese tenuto dalle Camere di Commercio) delle loro politiche di genere, e relativi risultati, potrebbero ottenere dagli stakeholders gradimento e interesse. È importante inoltre rilevare che un’impresa rispettosa delle pari opportunità fornisce un’immagine positiva, di responsabilità ed affidabilità.

Nei paesi Ocse, in media, per ogni donna manager ci sono due uomini che ricoprono lo stesso ruolo: in Italia, ad esempio, la percentuale di uomini con una posizione dirigenziale sul totale della forza lavoro è pari al 4,7%, mentre le donne sono il 2,4%.

Albertini (2011) documenta, in maniera comparativa, la presenza delle donne ai vertici delle maggiori aziende del territorio nazionale. Analizza, in particolare, il grado di femminilizzazione dei consigli di amministrazione e dei vertici della dirigenza di 195 aziende italiane quotate in borsa e inserite nell’indice Ftse Mib.

I risultati hanno dimostrato che la proporzione di «donne in vetta» è significativamente più elevata nelle aziende che operano nel settore dei prodotti per la persona, moda, servizi bancari e/o finanziari.

La quota di donne è particolarmente bassa ai vertici delle aziende che producono beni industriali e che operano nei settori delle costruzioni, trasporti e produzione di autoveicoli.

 

In sintesi la presenza femminile ai vertici di una società sembra associata al settore in cui la stessa opera secondo il principio di essenzialismo di genere (gender essentialism). Questo principio replica la distorsione culturale secondo cui le donne sono più adatte e competenti nelle attività connesse ai servizi, alle relazioni sociali o alla cura della persona (Charles, 2003).

 

 

REBUS CULTURALE

Le donne che ricoprono posizioni di comando all’interno di un’azienda sono ancora percepite come eccezionalità e presentano caratteristiche etero-ascrivibili (stile androgino di comando, equilibrio tra componenti maschili e femminili).

La ricerca valorizza le esperienze delle donne che costituiscono una sfida all’androginia obbligatoria e ai suoi confini, adottando una prospettiva culturale femminista e proponendo un processo multidimensionale per accrescere l’accettazione e la valorizzazione della leadership di genere nelle organizzazioni pubbliche e private.

Questo modello multidimensionale comprende competenze di coltivazione dei talenti presenti nelle organizzazioni, stili di leadership e livelli di comunicazione interpersonale.

 

In questo scenario, Terjesen, Sealy e Singh (2009) individuano come strategie sostantive ad ampio raggio: riferimenti legislativi ad hoc, maggior coinvolgimento delle parti sociali e investimento nella sensibilizzazione nei luoghi di lavoro.

Intercettano poi alcune strategie a medio raggio, quali:

  1. Il gender role modeling, laddove donne leader possono ispirare e fare da mentori ad altre donne;
  2. Diversity supports, dispositivi di facilitazione differenziali e personalizzati, funzionali a supportare carriere con esiti non scontati;
  3. Gender advocacy e candidature gender-friendly, volte a sostenere l’accesso di tutti a posizioni di governance.

 

L’analisi di Rizza e Sansavini (2010) sottolinea che la forza normativa delle aspettative istituzionalizzate sulle occupazioni femminili ha contribuito alla definizione del carattere familista del regime di welfare. Questo è contraddistinto da un apparato di regole che attribuisce erroneamente la gestione/cura della filiazione alla componente femminile della genitorialità, generando disattenzione nell’erogazione di servizi pubblici per il sostegno a bambini/anziani e acuendo il conflitto tra lavoro familiare e professionale. In questo quadro, le politiche di conciliazione rappresentano un indicatore dei rapporti di reciproca influenza fra welfare e struttura del mercato del lavoro.

 

Il risultato è la prevalenza di un modello di conciliazione one-and-half in cui al lavoro stabile dell’uomo si unisce quello short full-time della donna, svolto in prevalenza all’interno di settori protetti come la burocrazia pubblica o l’insegnamento, nei quali la legislazione garantisce la tutela della maternità e un’agevole fruizione dei congedi.

 

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Sono in arrivo novità, stay tuned!

 

 

 

 

Bibliografia:
  1. A. Romano, R. Petruccioli. Gender diversity management, culture inclusive e sfide dell’attualità. Una review sistematica della letteratura.
  2. F. Astolfi, G. Badalassi, D. Carlà et al. Norme per l’equilibrio di genere nelle società. Gruppo di lavoro.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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